2000年,台灣首次政黨輪替。當時,台塑集團的總營收只有新台幣5000億元左右,在不到四年的時間,總營收增加一倍,挑戰兆元大關。反觀新政府執政以來,台灣經濟平均只成長了2.6%,2001年甚至首次出現負成長。

 

 

年屆九十的王永慶帶領五十年的台塑老企業,屢創集團營收新高。

 

 

    而曾經是四小龍之首的台灣,卻在執政四年的新政府帶領下,成長落居四小龍之尾,面臨產業空洞化。

 

 

    走過半世紀的台塑王國,就像台灣經濟成長的翻版,台塑曾經因為台灣的成長而壯大,但現在台灣的成長卻落在台塑之後。

 

 

    王永慶的台塑能,為什麼新政府不能?

 

 

三十年前開始的六輕

 

    早在五十年前,政府利用美援扶植國內產業,取代進口產品的時期,王永慶就展現出獨到的遠見,接手永豐餘第一代創辦人何義不敢要的PVC(聚氯乙烯)。

 

 

    此後,王永慶幾乎掌握了台灣戰後每轉型的契機,不但推動所屬企業新的發展層次,同時也提升了台灣的競爭力,精的眼光不下於任何一任的財經首長。

 

 

    1965年美援停止,在此之前,政府開始採取鼓勵出口政策,取消外匯管制、把新台幣兌美元匯率由24.78元貶為40元。王永慶立即在1965年成立石化三次加工的台化公司,生產紡織所需的化纖,搶搭紡織出口的列車。

 

 

    1973年第一次石油危機爆發,石化原料價格暴漲,王永慶即向政府爭取設立輕油裂解廠,穩定原料供應。

 

 

    1979年第二次石油危機爆發,政府仍遲遲不肯批准裂解廠建廠,為就近取得便宜且充足的原料,王永慶開始在海外,特別是石化大國──美國併購原料廠,展開台塑全球布局的腳步。

 

 

    1979年政府擬訂「十年經建計畫」,開始發展資訊產業。但在科技產業上,王永慶走得謹慎,直到1984才投入印刷電路板,這還是衡量南亞已經具備生產特殊玻璃纖維的能力,才進一步發展銅箔基板。

 

 

    新政府推動生技產業,台塑生則在2003年10月成軍,主攻健康食品和化妝品,這也是台塑首度直接面對消費者。台塑生的誕生為王永慶的石化王國,搭起一條通往品牌行銷的橋樑。

 

 

    從台塑成長的歷程,可以看到領導人的遠見對組織轉型壯大的重要性。例如,當六輕建廠時,南韓石化上游產品乙烯的年產量已經擴充到五百萬公噸。2001年,當六輕完工時,大陸正在推動第十五年計畫,針對關鍵的化纖原料,大規模擴產,產量由四百八十六萬公噸增加到2004年的一千三百八十萬公噸。

 

 

    僅僅四年的時間,王永慶的遠見和決斷力讓台塑營收成長由5000億元倍增到近兆元,同時也讓台灣保持競爭優勢。

 

 

    由於六輕及麥寮汽電共生廠加入油品供應及發電,即使台灣99%以上的能源倚賴進口,即使核四遲遲無法完工,台灣油電價格在亞洲都偏低。

 

 

    台塑的影響力不只展現在石化本業。1976年長庚醫院創立之初,台灣醫療設施嚴重不足,平均每萬人僅有十七張病床,遠不及現代化國家的每萬人四十張病床。在擁有七千五百張病床的長庚醫院加入後,2003年台灣每萬人病床數增至六十張以上。

 

 

    當國內六十五歲以上的老年人口比例超過7%時,2001年初,台塑集團創設慢性病醫院、護理之家,並籌設養生村照顧老年人。

 

 

    相較王永慶的步步為營、有計畫地擴張版圖,忙於選舉的新政府似乎提不出台灣前景的藍圖。

 

 

忙於選舉的政府

 

    前中鋼董事長趙耀東雖然退休多年,但仍非常關心台灣經濟前景,經常要求幕僚蒐集現任財經首長的言論,希望從中瞭解政府施政的願景。

 

 

    但令趙耀東失望的是:「看不到任何願景。」他認為,「沒有願景」是台灣當前最嚴重的問題。

 

 

    從政府遷台後就一直參與重大財經決策的前經建會副主委葉萬安形容當時的文官,是「負責任,有擔當,凡事不推諉;工作務實,絕不好高騖遠;辦事講求效率,絕不拖泥帶水。」

 

 

    美援在1965年7月停止,但1959年底,政府已訂定十九點財經改革方案;並在1960年9月通過「獎勵投資條例」。隨後台灣經濟轉型,但政府早在1966年就創設全球首例的「加工出口區」;1979年擬科技發展方案,隨後陸續建立新竹科學園區、工研院,推動科技產業發展。早在二十多年前,政府就已經打下高科技產業的基礎。

 

 

    葉萬安遺憾地指出,新政府未能及時決策,政策搖擺不定,引發社會不安,主要就是新政府不尊重基層公務員,一上台,就批評事務官不合作,重挫文官士氣。「核四、整頓農業金融的中斷,也顯得新政府缺乏魄力,」葉萬安說。

 

 

    新政府執政以來債台高築,中央債務占國民生產總值的比重由1999年的14.5%,快速攀升到2003年的31.3%。而錙銖必較的台塑卻是一步腳印,從「成本控管」中,累積凝聚出它的核心競爭力。

 

 

    曾經在美國管理台塑JM塑膠管公司的淡江大學管理學院院長陳定國指出,王永慶講的成本控管是「剝五層皮」。不只是泛泛計算公司的成長和營收,而是層層深入分析,連生產一磅塑膠管要幾分錢的電費、水費、工資,都一一計算出來。

 

 

全台最打的企業家

 

    以1980年代初接管的美國JM塑膠管公司為例,原來每磅塑膠管製造成本13美分,公司一年虧1500萬美元;台塑接手第一年,成本降到一磅8美分,就賺500萬美元,第二年降到5美分,更是賺進1300萬美元。

 

 

    台塑並且把成本控管落實到工程發包程序,日後行政院公共工程統一發包中心,就是參考台塑範本。

 

 

    陳定國強調,台塑的成本控管是因為王永慶以身作則,才真正貫徹。

 

 

    他回憶指出,王永慶在與人談話時,習慣拿前一個人給他的名片當便條,記錄對方講話的內容,以節省紙張。

 

 

    即使大家所熟知的王永慶毛巾操,其中也有王永慶的成本控管進化論。

 

 

    王永慶最初是靠打高球、游泳來練身體,但覺得太浪費時間,就改為跑步和毛巾操。後來,陳定國半開玩笑地向王永慶說,他從佛學大師南懷那裡學來一套甩手操,連毛巾都可以省下來。沒想到,王永慶竟然就改學甩手和打坐,真的「連毛巾都省下來」。

 

 

    忙了七十多年的王永慶現在還是台灣最打的人。夫人李寶珠說,他們家一天二十四小時「總是有人醒著」,因為王永慶每天清晨十二點半就起床運動。

 

 

    和桐集團董事長陳武雄說,王永慶是他最佩服的台灣企業家,就是因為他是台灣最打的企業家。

 

 

政客與經理人的區別

 

    陳武雄回憶二十年前有一回和王永慶談事情,告了一段落,王永慶就起身離開,留下幕僚與他繼續談,隔了一段時間,王永慶再回到房間,先詢問幕僚談話的進度,然後接著再談。陳武雄發現,同一時間,王永慶是分別和七、八個不同的人談事情。

 

 

    如今,將屆九十高齡的王永慶仍然往返兩岸,不只蓋醫院、電廠、碼頭,甚至還打算開煤礦。

 

 

    管理大師彼得杜拉克曾說,政客和經理人的不同,是政客可以不顧對選民的承諾,當選後的行為可以和承諾不一致。經理人則必須兼顧現在和未來,不能只顧眼前績效,而讓公司後繼無力。

 

 

    從企業管理看政府行政,杜拉克痛批曾經帶領美國打贏第二次世界大戰的羅斯福總統是個「非常糟糕的行政官員」,因為他的決策「並沒有以顧客願意負擔的價格,供應顧客需要的商品和服務。」

 

 

    曾經公開說「王永慶可以當經濟部長」的前監察院長王作榮也提到,王永慶並沒有把「愛台灣」掛在嘴上,而是實實在在地生根台灣,理性經營;台灣領導人李登輝、陳水扁的腦筋卻沒有用在發展經濟上,而是花在政治鬥爭上。

 

 

    人民就是國家的顧客,老是說「人民是頭家」的新政府,是否應該向王永慶這種經理人學習呢?

 



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